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拼便宜徐意:“2B”版滴滴+拼多多到底有多大市场?

作者:合肥瑶海区海美电器服务部 来源:www.an128l.com 未知发布时间:2019-01-16 12:17:27
拼便宜徐意:“2B”版滴滴+拼多多到底有多大市场?

(网经社讯)摘要:徐意认为诸如小便利店店主的货运需求其总量远大于来自C端的需求,并且这部分市场供需稳定,也能为货运司机带来更多利益。

徐意从拼多多、滴滴中得到启发,在服务小便利店的过程中拼便宜又走出了独特的模式。接连斩获5轮投资,拼便宜从众多企业中脱颖而出,自建商品后台、自建物流让这家公司颇具竞争力。

念念不忘改造零售

念书的时候,徐意就有想过创业。他对零售行业颇感兴趣,一方面是因为家里有人从事着零售批发生意;另一方面,他好于观察和分析,觉得在零售行业还有改造的空间。

当时,徐意还是大学生,在别人都在逛超市的时候,他却将目光聚焦在超市的货品配送问题上。

徐意把超市分为两个种类:一是大品牌超市,这种业态的特点是它们一般有着自己的配送体系,并且供应链相对完善;另一种则是缺少配送的单品店和综合小超市。

实际上,后者一直是支撑国内零售行业的主要组成部分,大多数人依赖它们获得生活必需品。

单品店对货品的品类需求很多,供应链也比较复杂。但一直以来,这些业态的实际需求未被有效关注。

由于单次进货量比较少,相比较来说,缺乏对上游供应商家的议价能力,正因如此,让众多小店店主沦为了相对弱势的群体。

徐意的家里人在做生意的时候也遇到了这样的尴尬,他们渴望有朝一日可以和供应商“平等交流”。一来一回,徐意越发觉得在零售配送行业可以大有可为。

猛然之间,他产生了一个想法:“能不能把小店的需求统一在一起,统一进货?”

这个问题一度让他陷入思考中。但当时,身为大学生的徐意还没有太多经验。他缺乏对零售行业的通盘认知,能够想到的,是做自营商超。

不过,徐意调查后发现,彼时市面上已经有了相当多的自营平台。在这些平台中,有些已经有了相当的规模了,后来者很难再与之争锋。就这样,徐意对于这个创业方向的思考受到了打击。

2012年左右,以中商惠民、易久批为代表的品牌社区超市、电商平台崛起,成长异常迅速,风头一时无两。

模式迁移瞄准痛点

后来,徐意加入了某知名OTA,之后又在一家养车平台担任COO,可谓见证了O2O的兴衰历程。此后,他还在共享航空出行平台爱拼机担任过COO。

创业公司虽然艰苦,但也特别磨练人。一系列经历让这位昔日的重庆毛头小子蜕变成一名熟稔零售行业、快消品行业、移动互联网、定向数据管理等行业的多面手。

爱拼机是一家结合大数据和SaaS平台的互联网公司,旨在为用户提供最低价的机票,而其建立的“拼机票”概念,让该公司的服务获得了一个有趣的场景入口,在市场上颇有竞争力。

爱拼机的成功给了徐意新的启发:“机票可以拼,那么快消品的单为什么不能拼?”他灵光一闪。这次突发奇想,也让他找到了创业的突破口,和学生时代创业不同的是,这次他有了丰厚的经验和必胜的把握。

随后,徐意做了周密的分析和详实的调研,反复论证后,结果表明他所设想的模型是成立的,他打算一试。

拼便宜就此诞生。

这时,徐意发现,中商惠民的角色已经变了,它不再是竞品而成为了拼便宜的重点目标客户。没变的是,徐意自己又回到了本就熟悉的零售行业。

杭州,一个被电商氛围围绕的城市。多年打拼,让徐意对这个城市充满感情。他的创业在这里,他曾经在这里日夜加班。拼便宜的试点也是在此,徐意的梦想在这个“老”城市中再次启航。

后来,拼便宜将生意做到了武汉、宁波等城市,他将目光锁定在一二线城市。

相比较巨头的三五线城市策略,徐意的思路则不同,他不打算和巨头“硬碰硬”,他认为一二线城市的小店的优化空间更大。

行业十几万亿人民币,即便是京东等企业投入重兵也掠取不过十分之一的市场。“市场这么大,我们当然可以做。”徐意讲。

其实,拼便宜并未与巨头直面交锋,这源于拼便宜有着不同的模式。

模式不同,定位也就不一样。

相比较之下,拼多多的2C业务目前来看还不够完善,该平台还需要花很长时间去补足用户体验上的短板。

徐意并不担心拼多多会入局与之竞争,他认为“2C”的思维和”2B”差异甚大,一时半会拼多多还不会发力于此,短期来讲不足为惧。

另一方面,虽然京东等巨头布局线下领域已有时日,但由于属于大集团旗下的“补充型”业务,再加上其内部对该业务的扶植力度有限,远远未做到大面积的覆盖,由此行业“蓝海“的时间窗口期还会持续较长一段时间。

阿里“零售通”业务部门几经易人,效果并不理想。徐意觉得拼便宜是有机会的,用他的话来说就是“创业公司专注一个点,可以做到All in,而这就是可以有机会挑战大公司的筹码。”

在徐意看来,拼便宜并不是“颠覆者”,它其实更像是“赋能者”。自营类型的电商对抗着线下零售产业,它们的敌人是传统流通渠道,选择三五线城市正好击中了当地流通不发达的软肋,可以趁势做大。

但拼便宜的客户是一二线城市的便利店,而这些零售亟待需要解决的问题是提升运营效率以及降低成本。

"便宜"秘籍效率为王

传统便利店信息化程度弱,缺乏对货品管理、客户管理的有效手段,在互联网时代。

传统的经营模式略显落伍,新的经营方式释放出更多的社会服务能力,行业的后来者借由新技术逐渐实现弯道超车。

“实体店服务方圆三公里”这句话甚至一度被小零售店主奉为圭臬,但徐意并不这么认为,他觉得借助拼便宜,客户可以将自己的服务能力更快、更广泛地发挥出来。

“服务范围取决于服务能力。”徐意这样定义。传统小商家店面人员、仓储、车辆都是固定的,这样一来其物流所能服务的范围受到了极大的限制。

即便单品店中的商品在市场上有比较优势,但因“先天不足”,造成好的商品不能触及更多消费者,小店的经营范围和体量的天花板也非常明显。

有了“智能拼单”、“智能集采”以后,小店便可以收集更多订单,借由分布式物流配送系统,其经营能力便得到了有效延伸。

除此之外,拼便宜摒弃了微信联络、手机拍照等传统的沟通方式,“拼单”的模式弥合了点对点沟通带来的信息不对称问题。

在拼便宜平台,一定区域内的门店可以依据自身的采购需求进行拼单,从而形成一个大的采购订单,同时通过大数据和算法,将订单分派给不同的供应商,以获取最优的采购价。

在完成订单分派的同时,拼便宜可以根据便利店和供应商的地理位置,将各个订单打包,分派给众包物流以此降低物流成本。

徐意将这种模式归纳为针对小B版本的滴滴或美团。“在我们看来,一对一肯定是低效的,想象一下,如果每个餐饮订单都是由用户自己打电话给餐厅,那么路程和订单都不会被优化,无形中浪费了很多社会资源。”徐意总结道。

定义品类物流并重

中国有快消品需求的小B商户有4000-5000万家,对应的供货商有100-200万家,中间交易的SKU超过一亿种。如若全都做,也不现实。

拼便宜的策略是先定义物流货品,“把握主要矛盾”、“集中力量办大事”,在市场调研后,选择了最合适的品类商品进行分发,规避了由于货品供给分散造成的运力资源浪费。

拼便宜自建商品数据库,用户可以在数据库中选择自己需要的商品。根据客户的需要,拼便宜后台还推出了“商品新增”功能,拼便宜会进行后台审核,根据平台的需求批复用户的新的需求。

另外,在决定一个商品上架前,拼便宜会进行市场调研和用户调研。杭州人喜欢和黄酒,本地品牌“会稽山”在当地家喻户晓,这种既有品牌又有知名度的产品,拼便宜会将其优先供给在平台上。

通过与拼便宜合作,小便利店有望降低10-30%的采购成本。对于供应商来说,可以提升10-20%的销售额,部分供应商原月均销售额在60-70万。

徐意透露,有些店在和拼便宜合作之后,其月销售额达到了100万以上,相比较该店之前的营业额,已经实现翻倍增长。

拼便宜还自建了一套物流系统,徐意将其理解为“B2B”版的滴滴。在他眼中,小便利店店主既是一个“小B”同时也是一个“大C”。

和滴滴不同的是,拼便宜更看重某一区域内小店做产生的订单规模,也就是说,只有形成一定规模,那么拼便宜的模式才能产生出应该具有的经济效益。

“物流最大的需求者在于B而不是C。”徐意强调。

在他看来,如今市面上绝大互联网运输平台把这个逻辑搞反了,以至于货车运力并没有得到充分发挥,而司机的利益也受到了部分影响。

徐意解释道:“举一个搬家公司的例子,在前往目的地和等待搬家途中司机都得不到酬劳,而这部分时间若是利用起来,说不一定已经拉了很多订单回来了。毕竟,一个消费者不能天天搬家吧。”

另外,传统物流司机受雇主影响较大。以工厂为例,如果运输需求减少,那么会直接影响到司机的收入。“上游没单,司机就没得拉。”徐意补充说。

徐意认为诸如小便利店店主的货运需求其总量远大于来自C端的需求,并且这部分市场供需稳定,也能为货运司机带来更多利益。

对于小便利店来讲,由于进货路径得到优化,成本降低,客观上提高了单店利润。

从2017年7月上线,短短12个月,“拼便宜”就已经斩获了5轮融资。时至今日拼便宜交易额已接近亿元,已有3000多家传统经销商入住拼便宜。

现在,超过100万种SKU运行在拼便宜的平台,徐意对新消费内参记者这样说:“假如每个小B单次需要采购20-100种SKU,将所有组合穷举出来无疑一个天文数字。”

按照拼便宜的计划,预计今年该平台就能够覆盖十个主要大中城市,用户基数也有望突破20万,对于交易额,徐意预期至2018年年底,月交易额将破3亿元。(来源:品途商业评论 文/风清扬)

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